Das Problem ist nicht das Problem
- Mirjam Hecky
- 15. Feb.
- 7 Min. Lesezeit
Neu in die Führungsrolle zu kommen bedeutet nur selten, dass man wirklich freie Fahrt hat und den Neuanfang flexibel gestalten kann.
Viel eher ist es so, dass Du Dich in ein bereits bestehendes System einordnen musst: Ein Team, gewachsene Routinen, unausgesprochene Regeln und klare Vorstellungen davon, „wie die Dinge hier laufen“ und auch „wie sie bitte weiterlaufen sollen“.
Gerade im Gesundheitswesen, insbesondere in Pflege und Medizin, ist das besonders ausgeprägt. Strukturen sind historisch gewachsen, Teams oft lange zusammen, Führung wird über Generationen vorgelebt und nachgeahmt, ohne dass sich Gewohnheiten wesentlich verändern oder neuen Anforderungen angepasst werden.
Wer neu in Führung kommt, muss sich deshalb nicht nur fachlich orientieren, sondern sich seinen Platz im System erarbeiten, der häufig weder klar definiert noch aktiv angeboten wird. Und das Gemeine daran:
Am Anfang weißt Du oft noch gar nicht, was Du alles brauchen wirst, um Deine Rolle gut auszufüllen. Bedarfe und Bedürfnisse entwickeln sich erst im Verlauf, mit Erfahrungen, mit neu gelernten Skills. Genau wie sich auch Dein Blick auf das weiterentwickelt, was im System „im Argen“ liegt.
Und genau hier beginnt eine Dynamik, die ich aktuell wieder vermehrt beobachte: Dysfunktionale Verhaltensweisen.
Dysfunktional heißt nicht: "Es gibt Probleme."
Ein Team, eine Organisation sowie dessen Führung sind nicht dysfunktional, weil es Probleme gibt.
Probleme sind normal: Personalmangel, Überlastung, unklare Zuständigkeiten, Fehler in Abläufen, zwischenmenschliche Konflikte etc.
All das gehört zum Alltag in der Pflege dazu.
Dysfunktional ist ein System dann, wenn
Probleme bekannt sind,
konkret benannt werden,
und trotzdem keine handlungswirksamen Entscheidungen folgen.
Sprich: Probleme werden ignoriert. NICHTS wird entschieden.
Anders gesagt:
Nicht das Vorhandensein eines Problems ist das Problem.
Sondern der Umgang damit.
Dysfunktionalität erkennen
Dysfunktionen zeigen sich nicht in großen Skandalen.
Überprüfe mal selbst anhand dieser Aufzählung, welche typischen Verhaltensweisen Du aus Deinem Arbeitsalltag wiedererkennst:
Probleme werden regelmäßig ganz konkret benannt, diese werden aber nicht angegangen
Probleme werden relativiert oder legitimiert („So schlimm ist es jetzt auch wieder nicht.“)
Die Zuständigkeiten für die Problemlösung sind formal klar, die Verantwortung wird aber nicht übernommen
Entscheidungen werden nicht getroffen oder ausgesessen
Es werden Lösungen gefunden, die das Problem nicht lösen
Menschen werden dafür kritisiert, dass sie nicht dankbar sind für die nicht hilfreiche Lösung
Menschen, die Probleme benennen, erhalten den Stempel „anstrengend“ oder „schwierig“
Schweigen und Aussitzen ist ein Instrument der Problembewältigung
Wenn Probleme entpersonalisiert werden
In vielen Organisationen werden Probleme entpersonalisiert.
Entpersonalisiert heißt:
Nur das Problem wird gesehen
Aber nicht die Auswirkungen auf Menschen, die das Problem aushalten
Das Problem wird also vom Menschen abgetrennt.
Das klingt dann zum Beispiel so:
„Das ist organisatorisch gerade schwierig.“
„Dafür gibt es aktuell keine Lösung.“
„Das ist historisch so gewachsen.“
„Wir müssen alle flexibel bleiben.“
„Das geht nicht von heute auf morgen.“
„Da müssen wir jetzt alle die Zähne zusammenbeißen.“
„Ich bin ja dran, aber ich kann auch nicht alles auf einmal ändern.“
Keiner dieser Sätze ist falsch oder sinnlos. Im Gegenteil. Natürlich brauchen Veränderungen Zeit. Natürlich gibt es Grenzen. Natürlich ist nicht alles (sofort) lösbar.
Und trotzdem lohnt sich ein genauer Blick auf ihre Wirkung.
Denn keiner dieser Sätze beinhaltet den Faktor Mensch.
Keiner dieser Sätze würdigt, dass es Menschen in dieser ungelösten Situation nicht gut geht, sie sich belastet, nicht gesehen oder benachteiligt fühlen.
Entpersonalisierte Probleme verletzen
Vielleicht erkennst Du Dich in dieser Situation wieder:
Du bist Führungskraft und sprichst Probleme an, machst wiederholt darauf aufmerksam, sagst klar, was Du brauchst, um Deine Rolle gut ausfüllen zu können. Du erklärst, warum Dinge gerade nicht gut funktionieren, warum Du viel investierst, warum Du an Grenzen kommst und bittest um Entlastung und Unterstützung, um Entgegenkommen.
Und jetzt lies die zitierten Sätze oben nochmal… „Das ist organisatorisch gerade schwierig.“, „Dafür gibt es aktuell keine Lösung.“ etc.
Die Sätze beziehen sich alle auf das Problem.
Aber bei der Lösung des Problems geht es gar nicht nur um das Problem an sich, sondern um Dich! Die Lösung des Problems hätte unmittelbare positive Auswirkungen auf Dich!
Auf Deine Arbeitsfähigkeit, auf Deine Rolle, Deine Ressourcen, Dein Gefühl von Wertschätzung, Deine innere und äußere Stabilität.
Das Problem wird aber entpersonalisiert.
Das Problem wird von Deiner Person und wie es Dir damit geht, abgelöst.
Dabei trägst DU die Konsequenzen des nicht gelösten Problems.
Die Wirkung des ungelösten Problems bleibt bei Dir und ist daher hoch personalisiert.
Die Wirkung findet bei Dir und in Dir statt.
Probleme im Unternehmen, die nicht oder nur halbherzig angegangen werden, treffen in der Konsequenz immer konkrete Menschen. In diesem Fall: Deine Motivation, Deine erlebte Wirksamkeit als Führungskraft, Deine Gesundheit, Dein Gefühl, welche Bedeutung Du im System hast.
Im Subtext steht eine klare DU-Botschaft:
„Dein Anliegen ist uns nicht wichtig genug, um etwas zu verändern.“
„Du bist uns nicht wichtig genug, um etwas zu verändern.“
Zwischen Anpassung und Selbstachtung
Die meisten Führungskräfte starten mit hohem Engagement in die neue Aufgabe.
Mit Verantwortungsbewusstsein, Gestaltungswillen und dem Wunsch, wirklich wirksam zu sein und etwas verändern zu wollen.
Stattdessen stoßen sie auf
unklare Zuständigkeiten
fehlende Entscheidungen
nicht nachvollziehbare Regelungen
diffuse Erwartungen, sich „erst einmal einzufügen“
Das erzeugt einen inneren Loyalitätskonflikt.
Vielleicht kennst Du diese Gedanken auch:
"Passe ich mich an, um dazuzugehören?"
"Bestehe ich auf Bedingungen, die ich brauche, um meine Rolle gut auszufüllen?"
In dysfunktionalen Systemen wird dieser Konflikt nicht gelöst.
Er wird vertagt, ausgesessen, verlagert… in der Hoffnung, dass sich irgendwann alle daran gewöhnt haben und keine Forderungen mehr laut werden.
Ich übersetze mal:
Bis Du still mitträgst, was nicht gut für Dich ist.
Die Kraft der Nicht-Entscheidung
An dieser Stelle lohnt sich ein Blick auf das Thema Macht.
Nicht im negativen Sinne, sondern als das, was Führung ja im besten Sinne ausmacht: Den eigenen Einfluss geltend zu machen, um mit anderen gemeinsam etwas zu bewegen.
Doch Macht zeigt sich nicht nur in klaren Anweisungen.
Sie zeigt sich am stärksten dort, wo nicht entschieden wird.
Wo geschwiegen wird.
Wo Themen ausgesessen werden. In der Hoffnung, dass sie sich von selbst erledigen.
Nicht zu entscheiden, obwohl es fachlich, formal und auch menschlich notwendig wäre, ist eine Form der Machtausübung und das hat gute wie auch fragwürdige Folgen:
der Status Quo bleibt erhalten. Denn das, was schon da ist, wird automatisch höher bewertet als das Neue oder Ungewohnte (sog. Status-Quo-Bias). Nicht, weil es besser ist, sondern weil es vertraut ist
Konflikte werden vermieden, insbesondere mit oder wegen Personen, die schon vor Dir da waren
bestehende Strukturen und Rahmenbedingungen werden geschützt
die Anpassungsleistung wird auf Einzelne verlagert. Meist auf diejenigen, die neu sind, am besten aushalten, leise durchhalten
Das System bleibt weiter ruhig. Und ich hoffe, Du wirst allmählich unruhig.
Wenn plötzlich DU das Problem bist
Irgendwann kippt etwas.
Nicht offen. Nicht laut. Dafür leise und unsichtbar.
Aus:
„Hier gibt es ein ungelöstes Thema“
wird
„Immer wieder kommt sie mit dem gleichen Thema.“
Die Sache bleibt dieselbe. Das Problem gibt es immer noch.
Aber der Blick auf DICH verändert sich.
Du bist jetzt diese unbequeme Person.
Die, die immer wieder alle mit der gleichen Sache nervt.
Die "Schwierige".
Die Person, von der man hofft, dass sie endlich Ruhe gibt.
Das ist kein bewusster Vorgang, keine Absicht, sondern ein typischer Abwehrmechanismus:
Du kannst es Dir so vorstellen: Wer Probleme benennt, stört den täglichen Frieden, die Komfortzonen der anderen und sorgt dadurch für Spannung im System.
Jemand benennt, was bisher unausgesprochen war oder jahrelang gut funktioniert hat.
Und plötzlich wird sichtbar, dass „das Alte“ nicht länger tragfähig ist.
Diese Spannung kann sich bedrohlich anfühlen, weil sie Unsicherheit erzeugt und die vertraute Ordnung infrage stellt.
Systeme versuchen dann häufig wieder Stabilität herzustellen, indem der Fokus verändert wird. Weg von der Sache. Hin zu der Person, die die Spannung sichtbar macht. (vgl. Villwock & Buselmeier (2025): Organisationsberatung, Supervision, Coaching, Bd. 32, Springer Nature, S. 165 ff.)
Wer stört und für sich einsteht, wird als „schwierig“ wahrgenommen.
Und wer als schwierige Person gilt, wird weniger gehört.
Jetzt ist nicht mehr das Problem das Problem.
Jetzt bist DU das Problem.
Wir wundern uns über Schweigen
Kennst Du die Teamsitzungen, in denen jeder die Chance hätte zu sagen, was nicht gut läuft?
Doch es ist still. Du weißt genau, es gibt zahlreiche Anliegen, aber niemand äußert sich "offiziell" dazu.
Du denkst es ist Gleichgültigkeit. Aber es ist gelernte Erfahrung.
Die Menschen haben in einem dysfunktionalen System gelernt, dass das Sichtbarmachen von Problemen Konsequenzen hat.
„Wenn ich hier offen darüber spreche, was nicht gut läuft, wird sich zum einen eh nichts verändern. Und zum anderen bin ich irgendwann die Person, die immer nur meckert. Mein Beharren auf einer Sache verändert nicht das Problem, sondern das Bild, das andere von mir haben.“
Es ist falsch, Schweigen pauschal als Zustimmung zu werten.
In diesem Fall ist es reiner Selbstschutz.
Und genau dieses Schweigen hat seinen Preis. Nämlich Stillstand.
Der Preis des Stillstandes
Wenn in Unternehmen bestimmte Probleme nicht gelöst werden, um das Bestehende zu schützen, schützen sie nicht automatisch die Menschen darin.
Geschützt werden
Gewohnheiten und Routinen
Bequemlichkeit
Bestehende Machtverhältnisse
Ein vermeintlich friedliches Miteinander
Ressourcen (Verzicht auf Diskussionen, Auseinandersetzungen etc.)
Riskiert werden
Motivation & Engagement
Bindung
Verantwortungsübernahme
Führungslust
Beziehungen
Weiterentwicklung & Neuerungen
„Menschen verlassen nicht das Unternehmen, sondern die Führungskraft.“ Dieser Satz wird Peter Drucker (Ökonom, 1909-2005) zugeschrieben und ich habe ihn erstmals in meinem Studium gehört.
Und für mich stimmt er, ich möchte ihn in der Bedeutung aber ausweiten:
Menschen verlassen nicht nur Führungskräfte. Sie verlassen vor allem Systeme, in denen Probleme sichtbar sind, bekannt sind und von "oben" nicht angegangen werden.
Wenn ich von Problemem spreche, meine ich im Übrigen nicht die ganz großen Strukturdebatten unserer Branche (Fachkräftemangel, Fluktuation, Finanzierung etc.).
Ich spreche von einem Schreibtisch. Ein Schreibtisch!!!
Ich spreche von einem Tag Freistellung pro Monat. Ein Tag!!!
Ich spreche von Überstundenabbau. Oder zumindest mal kein Aufbau mehr!!!
Ich spreche von einem Raum für Gespräche. Ein Raum!!!
Ich spreche von Terminabsprachen. Nur ein Kalendereintrag!!!
Wir wundern uns über unbesetzte Führungsstellen. Über Menschen, die keine Verantwortung mehr übernehmen wolle. Oder die ihre Führungsrolle resigniert wieder abgeben.
Ich wundere mich nicht.
Deine Führung-To-Go
Wenn Du Dich in diesem Artikel wiederfindest, dann können folgende Fragen für Dich hilfreich sein, um Deine aktuelle Situationen für Dich zu klären:
Was brauchst Du aktuell, um Deine Führungsrolle gut ausüben zu können?
Wer trägt mit Dir gemeinsam die Verantwortung dafür, diese Bedingungen zu schaffen?
Was bist Du bereit, vorübergehend auszuhalten?
Was willst und kannst Du nicht (mehr) aushalten?
Welche zeitliche Deadline setzt Du Dir, um auf von Dir angeregte Veränderungen zu warten?
Was passiert, wenn die Veränderung nicht kommt?
Was passiert, wenn Du still weiter erträgst, was Dich belastet?
Nicht jede Situation lässt sich sofort verändern. Aber Du darfst als Mensch und als Führungskraft für Dich klären, wie lange Du bereit bist, einen beruflichen Kompromiss zu leben.
Du darfst Entscheidungen treffen.
Reflexionsräume außerhalb des Arbeitsalltags können dabei helfen, systemische Dynamiken besser zu verstehen und neue Handlungsspielräume für die eigene Führungsarbeit zu entwickeln.
Das Intensivseminar Time Out ist ein zweitägiges Format für Führungskräfte in der Pflege, das jährlich im September stattfindet und sich insbesondere für Unternehmen eignet, die ihre Führungskräfte in herausfordernden Veränderungsprozessen stärken möchten.
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